+7 (499) 653-60-72 Доб. 417Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 929Санкт-Петербург и область

Расписать по уровням компетенции

Расписать по уровням компетенции

Разработка компетенций С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода. Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени и часто по бюджету начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы встречающиеся в разных компетенциях. И тратится на эту работу много времени. Конечно, можно использовать универсальные компетенции.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Компетенции персонала

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Лекция 2: Размышления о понятии "Компетенция"

Эта информация может быть и устной, хотя при устных опросах возникает проблема конфиденциальности, особенно если информацию собирает сам инструктор. Даже самый уверенный в себе человек может испытывать трудности при высказывании отрицательного отзыва о мероприятии человеку, который проводил это мероприятие. Хотя этот вид оценки может дать полезную информацию о самом мероприятии, будет ошибкой соотносить оценку с успехом или неуспехом собственно обучения.

Другими словами, получение хорошего отзыва о курсе еще не означает, что все обучаемые достигли уровня экспертов. Если снова обратиться к аналогии с проведением теста на вождение, то получится такая картина: серия отличных уроков по вождению машины, которые понравились обучаемому, не означает, что обучаемый станет умелым водителем.

Более полной оценкой, если при том учитывать время и усилия, будут успехи обучаемых в достижении существенных целей. Но тут, при оценке качества обучения, необходимо, чтобы цели обучения были заранее и точно обговорены. Цели обучения Цели обучения работника в основном совпадают с целями исполнения самой работы: что человек хочет достигнуть и как он собирается сделать это?

После обучения необходим еще и план действий по развитию навыков, который включает в себя поддержку человека при переносе результатов обучения в практическую деятельность. Цели обучения должны быть обговорены сотрудником и линейным менеджером до того, как начнется курс обучения и развития. В идеале никакое мероприятие не должно проводиться, пока цели обучения не определены.

Модель компетенций может помочь в определении целей обучения. Поведенческие индикаторы помогут работнику и линейному менеджеру выявить то, что должно измениться после того, как процесс обучения успешно завершится. Таблица 24 приводит пример целей обучения и план действий для этого случая. По прошествии определенного времени после обучения следует оценить продвижение к цели.

Упор исключительно на стандарты поведения может не только сосредоточить обучение на сомнительной технике например, изучила ли Крис три подхода к творческому мышлению? Важный вопрос: кто собирает оценочную информацию?

Лучшей системой была бы та, которая устанавливала бы ответственность менеджеров за сбор информации в конце концов, именно менеджеры находятся в наилучшей позиции для оценки успехов обучения , а на центральный офис обычно это отдел по обучению возлагалась бы ответственность за сравнение исходных до обучения и конечных после обучения результатов.

Как - Развивать новые методы и практику реализации новых идей. План действий - Посетить семинар по технике творческого мышления. Таким образом, не только менеджеры могут следить за использованием времени и затратами усилий членов своих команд, но и компания в целом может быть уверена, что мероприятия по обучению и развитию достигают того уровня, которого требует стратегия фирмы.

Надо понимать: низкие результаты обучения и развития еще не означают, что мероприятие по обучению было слабым, - это может означать только то, что персонал нужно обучать еще чему-то или что при обучении не придерживались плана действий. При наличии детально отработанных целей и точно определенных стандартов поведения, которые надо осваивать таких как, например, в таблице 24 , нетрудно ответить на вопросы о ценности попытки проведения мероприятия по обучению то есть достигла ли Крис намеченных целей?

Проверка результатов обучения дает полезную информацию о том, насколько точно конкретная бизнес-группа выполняет свои стратегические планы. Например: компания вводит программу по изменениям в культуре, особенно в работе отдельных команд. Компания надеется на мероприятия по обучению и развитию, построенные на основе компетенций о "работе в команде". Компания ожидает, что получит желательный эффект.

Исследование причин невыполнения задуманного может осветить те области, которые требуют активной поддержки и дальнейшего обучения и развития. Установка стандартов прогресса Существуют три главные формы управления обучением и развитием сотрудника: - на рабочем месте например, наставничество - в структуре организации например, программа обучения управлению - в структуре профессии например, освоение различных уровней бухгалтерского дела.

Развитие традиционно проверяется тем, как сотрудник выполняет регулярные обязанности и как проходит различные экзамены и тесты. Это довольно простые критерии, которые определяют, прежде всего, специальные знания работника, но этой системе оценки развития не достает оценки стандартов поведения. Именно здесь могут помочь компетенции. Продвижение к цели на рабочем месте Этот вид контроля оценивает способность продвижения к конкретной цели, если под целью понимать достижение уровня компетенции, требуемой для успешного выполнения работы.

Обычно ожидается, что эта цель достигается в пределах определенного срока. Продвижение к цели нередко поощряется например, увеличением зарплаты за достижение определенных уровней компетенций , но такого рода прогресс касается, как правило, конкретной работы. Классы внутри классов Залоговая компания вводила программу обучения и развития, основанную на компетенциях, для многофункционального персонала канцелярии.

Чтобы пройти путь от начинающего С1 до полностью компетентного сотрудника канцелярии СЗ , требовалось около двух лет. Программа обучения и развития включала три ключевых модуля.

Первый модуль — вводный курс, который нужно было пройти прежде всего. Следующие два модуля можно было осваивать в любом порядке. После успешного завершения вводного курса и одного из двух более сложных модулей работник передвигался от С1 к С2 и получал повышение зарплаты.

После успешного завершения третьего модуля работник передвигался к СЗ, снова с повышением зарплаты. Это продвижение и повышение зарплаты не только мотивировало сотрудников, но и устанавливало различия между разными грейдами внутри целого класса работ и разными уровнями достижений. Приобретение новых умений включает в себя обучение необходимым техникам работы и проведение специальных мероприятий по видам деятельности. Этот процесс строится на сочетании различных методов и занимает определенное время.

Такой путь развития универсален и не зависит от исходной квалификации работника: то есть стажеры проходят ту же программу, что и опытный сотрудник, осваивающий новые компетенции.

Компетенции могут помочь при разработке программы обучения тренинга , так как они точно указывают на цели обучения что уже обсуждалось в разделе о мероприятиях по обучению и развитию.

Но, кроме того, компетенции выстраивают и структуру развития, которое происходит на рабочем месте. Стандарты поведения тоже важно использовать при создании программы развития, но вначале нужно принять решение о том, какие компетенции будут оцениваться в процессе развития и продвижения сотрудника.

А это именно те компетенции, которые признаются определяющими в успешном завершении работы. Если компетенции перечисляются и раскрываются в описаниях работы и профилях, то имеет смысл использовать компетенции при планировании развития, так как работа по определению требуемых компетенций уже сделана.

Если ролевые профили не установлены, одним из способов определения критических компетенций или уровней компетенций может послужить использование процесса, подобного тому, который осуществляется при определении компетенций, критически необходимых для найма персонала.

Например: Перечислите самые важные задачи, отвечающие целям работы. Перечислите компетенции или уровни компетенций , которые необходимы, чтобы выполнить эти задачи.

Расставьте компетенции уровни компетенций в порядке их важности для выполнения всего комплекса задач работы. Этот подход обеспечивает более точную оценку важности компетенций. При этом подходе компетенциям присваиваются баллы, в соответствии с их нужностью для выполнения каждой ключевой задачи или каждого вида деятельности. Таким способом можно определить баллы за важность каждой компетенции для каждой задачи.

Кроме того, многие книги по технике решения проблемы развития описывают эту методику в деталях. Сам метод можно детально разработать с сотрудниками и их менеджерами, потому что эти люди имеют самый реалистичный взгляд на выполняемую работу. Во многих случаях компетенции, необходимые для работы, определяются в процессе составления модели компетенций, или позднее, если отбор персонала на вакантные рабочие места проводился с использованием компетенций. Полезно и легко использовать индикаторы поведения, соответствующие работе, для выполнения которой и проходит обучение и развитие сотрудник.

Это облегчает не только понимание важности обучающих мероприятий, но и понимание целей программы человеком, который разрабатывает программы и оценивает результаты деятельности по развитию работников. Если использовать общую модель, то индикаторы поведения нужно соотнести со структурой и содержанием этой модели, Рекомендация о том, как это сделать, дается в главе по составлению модели компетенций глава 2.

При использовании индикаторов поведения для оценки процесса совершенствования персонала можно получить дополнительную полезную информацию.

Эту информацию можно получить в процессе кастомизации то есть приспособления общей модели к индивидуальным требованиям] или как дополнение к процессу адаптации общей модели к индивидуальным компетенциям.

Когда профиль компетенций согласован, программа по обучению и развитию должна обеспечивать обучаемых необходимыми методиками и возможностью продемонстрировать требуемые стандарты поведения в процессе развития. Это означает, что развивающая деятельность должна позволять практиковать изучаемые методики в самых разных рабочих ситуациях.

Поэтому развивающая деятельность должна включать целый диапазон методов, таких как обучение на рабочем месте и специальные тренажи. Факторы, которые следует определить при решении того, как оценить процесс развития работника, включают в себя серию конкретных вопросов: - Что будет оцениваться? Будет ли это оценка знаний, поведения, умений или оценка комбинации некоторых из них?

Например: умения и стандарты поведения могут проявиться только при выполнении задачи или в процессе деятельности. Будет ли это происходить в точно установленный срок или тогда, когда будет ясно, что работник достиг определенного уровня умений? Последует ли за успехом в обучении повышение оплаты или класса работы? Будет ли проводиться дополнительное, повторное обучение? Сколько раз можно будет повторно проходить конкретную ступень обучения? Как долго может обучаемый осваивать полный курс программы обучения и развития?

Модель компетенций помогает во многих отношениях, особенно в построении тех факторов, которые влияют на процесс оценки они описаны в первых трех пунктах вышеприведенного списка ориентирующих вопросов. После того, как установлены компетенции, которые включаются в программу обучения и развития, оценка результатов обучения должна соответствовать целям обучения сотрудника.

Постановка целей обучения описывалась выше в этой главе. Однако необходимо прояснить схему оценки достижения цели обучения по программам совершенствования, чтобы обеспечивалась логичность этой работы.

Эта схема может охватить следующие вопросы: - какие параметры пригодны для оценивания например: копии письменных работ, выборочный контроль телефонных разговоров с клиентами - сколько раз работник должен продемонстрировать заданные стандарты поведения, чтобы убедиться, что работник освоил конкретную компетенцию - какие доказательства успешного обучения должны быть зафиксированы в тех случаях, когда проявление конкретного стандарта поведения самой работой востребуется нечасто.

Эти инструкции должны быть доступны как обучаемым, таки наблюдателям. Сотруднику нужно знать, за что и как его оценивают. Даже при введении тактики неожиданного контроля работникам надо сообщать, что внезапные проверки будут проводиться с какой-то периодичностью.

Успех программы по обучению и развитию должен стать ключевой целью каждого участвующего в программе, и все должны знать, какой результат их ждет в случае неудачи.

Например: если продолжение работы стажера зависит от успешного завершения программы, то это ему надо ясно объяснить в самом начале обучения. Оценка индивидуального продвижения в учебе особенно по программам, от которых зависит повышение зарплаты должна быть объективной и справедливой.

Это необходимо не только для подтверждения того, что организация правильно направляет свои усилия, но и для того, чтобы избежать обвинения в несправедливом отношении - со стороны команды, в которой работают люди, или со стороны менеджеров, на которых работают оцениваемые сотрудники.

Использование эталонной модели компетенций, по которой оценивается продвижение работника в обучении, - эффективный способ достижения объективности.

Компании могут использовать этот тип модели для мониторинга прогресса сотрудников в работе. Прогресс внутри организации Этот вид контроля обычно сосредоточивается на продвижении работника на следующий уровень в структуре организации, а не в конкретной профессии. Указанная ситуация прорабатывается в тренинге по менеджменту, когда в финальной частиупражнения сотруднику предлагается выполнить работу, которая ему неизвестна в начале программы обучения.

В результате такой программы профессионального развития возникает непростая ситуация: навыки работников развиваются, но сами работники не всегда знают, как и в каком отделе новые умения могут быть применены.

На оценку прогресса в обучении менеджменту часто накладывается прогресс в конкретной работе. Важно, чтобы у обучаемого была полная ясность: каких конкретных целей он должен достигнуть, кто проводит и кто оценивает результаты обучения. Без такой ясности вероятна опасность того, что обучающийся менеджменту сотрудник превратится в блуждающего игрока команды, то есть в человека, который выполняет случайную работу, которую никто другой не хочет выполнять.

Такое обучение мало чему научит, разве что приготовлению кофе и использованию фотокопировального устройства! Оценка развития по программе планирования карьеры работника меняется в зависимости от того, как возникло осознание необходимости приобретения работником новых компетенций и какой вид обучения надо провести в процессе развития.

Эта информация может быть и устной, хотя при устных опросах возникает проблема конфиденциальности, особенно если информацию собирает сам инструктор. Даже самый уверенный в себе человек может испытывать трудности при высказывании отрицательного отзыва о мероприятии человеку, который проводил это мероприятие. Хотя этот вид оценки может дать полезную информацию о самом мероприятии, будет ошибкой соотносить оценку с успехом или неуспехом собственно обучения.

В результате проведенного анализа стало понятно, что лежит в основе возникновения этих проблем. На каждую из первопричин были предложены решения. И последний инструмент анализа, о котором мне бы хотелось рассказать - это матрица компетенций. Это инструмент, показывающий компетенцию кадров сегодняшнего дня, целью применения которого является управление уровнем образования и практических навыков сотрудников для достижения поставленных целей. Ведь операцию выполняет человек, и оборудование в движение тоже приводит человек.

Общеевропейские компетенции владения иностранным языком

Следующий раз задавайте, пожалуйста, по одному. Ответим последовательно, указывая предварительно вопрос. Допускается ли при выборе перечня формируемых компетенций для дисциплин базовой части выходить за рамки перечня, установленного ФГОС ВПО для каждого цикла дисциплин, если да, то в каком порядке? Извините, но заданный вопрос содержит некорректные определения взаимосвязи между дисциплинарной структурой ООП ВПО и компетентностной моделью выпускника.

Руководство по компетенциям

Методика: Интервью Функция: Инженерная психология Кодирование - задача секретарская: оформление классификации стандартов поведения. Вся информация хранится в одном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают дополнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась информация. Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на этапе сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.

D — недостаточный уровень; Е — неудовлетворительный уровень.

Могу представиться и представить других, задавать вопросы и отвечать на вопросы о месте жительства, знакомых, имуществе. Могу участвовать в несложном разговоре, если собеседник говорит медленно и отчетливо и готов оказать помощь. Могу выполнить задачи, связанные с простым обменом информацией на знакомые или бытовые темы. В простых выражениях могу рассказать о себе, своих родных и близких, описать основные аспекты повседневной жизни. Умею общаться в большинстве ситуаций, которые могут возникнуть во время пребывания в стране изучаемого языка. Могу составить связное сообщение на известные или особо интересующие меня темы. Могу описать впечатления, события, надежды, стремления, изложить и обосновать своё мнение и планы на будущее. Говорю достаточно быстро и спонтанно, чтобы постоянно общаться с носителями языка без особых затруднений для любой из сторон. Я умею делать чёткие, подробные сообщения на различные темы и изложить свой взгляд на основную проблему, показать преимущество и недостатки разных мнений.

Уровни развития компетенций.

Изготовление стула и понимание компетенций — что общего? Активировать демодоступ. Расскажем, что такое матрица компетенций и зачем она HR-у. Объясним, как ее заполнять и на что обращать внимание.

Ключевые компетенции Важно Шкала развития компетенций Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная.

.

В развернутом виде эти компетенции разнесены по уровням и ви- дам (рис. 2). необходимо подробно расписать содержание компетенций через.

Расписать по уровням компетенции

.

.

.

.

.

.

Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. dianantverlo

    не.не для меня

© 2019 opdag.ru